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職場新鮮誌

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林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型

林育生2019走馬上任,第一年就帶領圓山止跌回升,轉虧為盈,並為國家飯店注入不同內部文化,帶來新氣象。葉俊宏攝影_看雜誌 林育生2019走馬上任,第一年就帶領圓山止跌回升,轉虧為盈,並為國家飯店注入不同內部文化,帶來新氣象。葉俊宏攝影_看雜誌

文 曾允盈

圓山大飯店1952年由蔣夫人宋美齡女士創建,作為一所國家飯店,隸屬交通部之下的財團法人台灣敦睦聯誼會,董監事為政治任命。由於主事者時常更換,前任政策難以延續,加上歷史悠久,無論建築外觀或設備維修費用,均遠高於其他星級飯店,這是圓山長年以來面臨的挑戰。現任董事長林育生表示,根據財報資料,民國84年到107年,圓山飯店的成本費用率高達110%,意思是無論做多少都是虧損。

雖然過往頻頻換將,但林育生一反前例,今(2023)年又第三度被委以董事長大任。2019年走馬上任後,林育生第一年就帶領圓山止跌回升,轉虧為盈,更重要是他以企業管理的務實經驗,為國家飯店注入不同內部文化,帶來新氣象。這家71歲的國營飯店,在國人有感的情況下,變得更有活力,更有凝聚力。

節流:盤點成本,撙節費用

圓山是國家的飯店,要對納稅人負責。林育生針對利基點做更好的發揮,包括國宴餐飲、具有文化歷史的寬敞客房與精緻建築,更安排為人稱道的文化導覽,除了開源,自然也要節流。

「我的策略非常簡單,要先檢討為什麼會虧損,營運成本哪裡有問題。」林育生盤點成本開支,發現圓山的能源費用一年要8,700萬元,對一家飯店而言,開支比例不合常規。究其原因是長期忽略能源管理,不少用電設施都相對老舊。

林育生因此嚴格控管花費,包括能源管理、食材採購、人事費用、媒體宣傳經費,逐一詳加審視。

例如,圓山停車場過往有五個人在票亭收費,票卡印刷費一年還要花59萬,來訪者每次停車都要拿一張票卡,下雨天伸手拿票手會被淋濕,「每個人進去都會詛咒一兩句,我跟員工說正能量都跑光了。」林育生於是花四百多萬改善停車管理,但是一年的停車費即可回收。

除此之外,林育生接手時,人事費用高達總費用的73%,著實嚇了他一跳。「我不是去調整同事的薪水,是檢討人員的編制。按照以前長久的習慣,一個人退休一定要補一個,這有沒有必要?」目前高階主管遇缺不補,林育生的做法是如果某部門少一個高階主管,就把薪水的一部分拿出來平均分給其他人。如今人事費已縮減為52%。

林育生表示,過往國營企業員工比較習慣聽命行事,多做一件事情都可能不滿,他將薪資拿來平分,除了認為基層員工都很辛勞,更是從人性角度出發,「管理者不能只站在自己立場看問題,要設身處地找出癥結點,協助員工解決問題。」

如此節流下,一年因此省下5,300萬元。林育生強調,人事費用不是省基層員工,而是省高階幹部。話鋒一轉,他表示自己常和基層員工話家常,了解每個人的工作和心聲。林育生有一套帶人哲學。

林育生與廚師共同改變圓山的飲食文化,主廚們選擇「尊嚴」,料理不再用化學調味料。圖為2022年圓山大飯店推出的年菜。圓山大飯店提供_看雜誌 林育生與廚師共同改變圓山的飲食文化,主廚們選擇「尊嚴」,料理不再用化學調味料。圖為2022年圓山大飯店推出的年菜。圓山大飯店提供_看雜誌

改革:打破「由上而下」的管理

曾任立法委員,還身兼多家民間企業創辦人、營運顧問的林育生談道:「當初蘇貞昌院長找我來,就是希望我能夠用我在企業的經驗、在國會的經驗,把飯店從虧損中拯救出來。我了解方法不能一樣,但是怎麼做到?」

「我自己有好幾家公司,如果大家都是向上、有自尊的團隊,企業就會一直前進。」林育生上任後,開始培養員工自主做決定的能力,打破「由上而下」的管理方式。

林育生常跟同事說,如果推動的事情只是自己在任的時候得以執行,離開以後就無法延續,那他就不會做,「我來這邊不是做曇花一現的事,這樣我在浪費生命。我認為讓員工決定這件事情他要不要做很重要!」

尊嚴:主廚一致投票「要改變」

圓山作為五星級的飯店,餐飲自然備受重視。「過去兩年我們做一件事情,就是不再用化學調味料。」林育生心中明白,不用熬湯八小時,只要加上雞粉,每個人都是大廚,但是化學調味料對身體有害,也不是真正的美食工藝。華人的飲食文化,需要調味的部分非常多,化學調味是速成的方式。「作為國家飯店,我試著用消費者的角度去想,當然希望家人和孩子吃得安心,還能吃到真正的飲食文化。」

行之有年的料理習慣,林育生如何轉變?他集合圓山的主廚,告訴大家不用化學調味料其實什麼都得不到,還會很麻煩,要花更多時間做出同樣好吃的口味;但是,卻可以得到對自己的尊敬,自我的光榮感。他並不勉強,由主廚自己決定。在召開會議採「不計名祕密投票」後,所有人一致投票「要改變」。

「他們選擇尊嚴,這是我在圓山做的,我不會強迫員工,大部分的成功都是這樣來的。」林育生讓員工表達心底的聲音,從善如流。

2022年圓山大飯店推出的年菜,主打主廚特製無化學添加調味品,無防腐劑、無味素、無色素、無香料,長時間精心熬煮而成,賣了將近1,000萬元,年前一個半月就銷售一空。

圓山大飯店國宴等級的年菜,不明就裡的人或許會以為售罄是自然的事,然而在此之前,圓山的年菜最多只賣出120萬,多數只有60萬、70萬。

開賣前一週,林育生本來打算放棄,他堅持年菜的全部菜色都要達標,才能以「無化學添加」作為宣傳,然而其中有一道料理卻無法同時達到無化學添加且美味兩項標準,「我安慰廚師,做不出來明年再來,因為要好吃又無添加才算通過,不然是砸圓山招牌。」這位不服輸且用心的主廚,最終還是成功了!林育生欣慰道:「我們在追求一種美學工藝,對主廚來講,他用真功夫做出好東西,消費者也會覺得花錢買到安全東西,我們在做公平的交易。」

永續:不再一言堂,投票決定未來

投票決定自己的未來,是企業內部的民主機制。打破一言堂的文化,降低決策風險,對國營企業而言,才有可能推動永續的政策。

「在圓山,必須進行這種祕密投票,我的提案被投票否決也必須遵守規則,靠這種民主的決策方式,不只可以凝聚信任感,更可以讓官股企業刺激創新。」

因此凡是活動規劃或投資提案,最後都可以用祕密投票的方式決定。林育生舉例,圓山飯店品牌商品店的商品,以往都是由管理者選品且買斷,結果造成有些庫存甚至放了十幾年,「少數人的判斷會出錯。」林育生因此讓營業和採購部門同事成立委員會,改採祕密投票選品與寄賣模式,「圓山有經驗的員工投票決定東西好不好賣,保證你不會滯銷;廠商則不用講人情,寄賣方式也會促使他們更用心把商品做好。」林育生表示,這其實是在創造「雙贏」。

年輕就創業,管理經驗豐富,林育生表示,如今的職場文化,管理者很難去挑戰公平的遊戲規則,因為有輿論、有工會、有受過高等教育的員工,大家會判斷方法好或不好。他胸有丘壑,認定政策的永續,必須建立在訂定共同參與的民主程序,以及公平判斷的空間和機會。

文化開源、成本節流,用讓員工感到有尊嚴的方式進行管理,有權力決定自己的未來。不少人有感,圓山大飯店由內而外變得不一樣!點亮圓山大飯店的祕訣,是林育生,也是傳承圓山文化的每位員工。

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