line
跳到主要內容區塊 :::

職場新鮮誌

:::
回上一頁 友善列印 轉寄好友
字級:
小字級
中字級
大字級
 

年收破300億,紡織大廠挑戰創新管理:我們不要員工演出「老闆想要的樣子」

文 吳佩旻

紡織大廠旭榮集團執行董事黃冠華也是公司實質的「人資長」,親自督導全球15,000名員工的培育政策。為何他要花兩倍薪水,請工程師去工廠上班?讓資淺員工扛起年度專案大任,還說不用KPI那一套?

成立47年的旭榮集團,是一家員工達15,000人、年營收破300億元的台灣最大針織布一條龍整合廠,全球供應鏈布局橫跨亞、非、美3大洲,包括Adidas、ZARA、Calvin Klein、Tommy Hilfiger都是他的客戶。

能撐起如此大的霸業,跟旭榮集團對於人才培育的重視有著極大關聯。

「我們這行的根本是『人』,沒辦法像特斯拉走自動化,」執行董事黃冠華說。

清楚人才之於公司的重要性,黃冠華當年到英國念MBA時便專攻人力資源,回到自家企業工作時也是從人資領域開始,在管理上比一般經理人更有方向感。

在缺工荒海嘯還沒來襲前,他就積極「開源」,到大學紡織科系演講、破除迷思:「紡織業不但非夕陽產業,甚至是台灣第4大創匯產業!」

不過即便提前布局,黃冠華仍坦言,在這波搶才戰中,紡織業雖然不像服務業直接重傷倒地,但還是難免被流彈波及:「人變得比以前更難找了!」

挾著人資的敏銳雷達,他看到此次「人才永續調查」中,企業面對缺才因應的措施,依序是加強培訓、降低標準、提升薪資、以及組織機動調整時,他不假思索地反問:「這些不是本來就該做的嗎?」

針對培訓,黃冠華有他的一套獨門見解,他認為,

傳統的培訓方式只是在員工身上加框架,企業應該要思考,如何為人才打造他期待的未來:「主管的存在,要能讓員工變成更好的他。」

黃冠華指出,經理人的管理心態調整,可分成3個重點。

1. 採「去中心化」管理

「現在年輕人對工作的想像不一樣了,一樣是領3、5萬元,比起待在公司,更喜歡去跑Uber,因為工作自由彈性,不必朝九晚五,被人控制,」黃冠華一針見血地說。

他接著說:「你很難想像現在一個人的IG影響力,會比一家報社還大!」因此企業在未來要更重視個人的層級,用極大的包容跟可能性,讓人才發揮專長:「這將很挑戰過去的管理權限,但卻是必然趨勢!」

黃冠華舉例,旭榮的年度策略大會,全球分公司僅副理級員工及潛力人才有資格出席,他就以拔階方式召開專案會議:「今年的A(Accountable,當責者)是年資4年、26歲的人資部員工擔任,是歷屆最年輕。」

人力資源協理歐芳君笑說:「雖然我是她主管,但她會assign(指派)我工作。」

黃冠華表示,如果照傳統模式,這個位置永遠都是資深人員來做,「但Google、Facebook早就實施這套方式,很多Project都是由基層帶領,為什麼不行?」

2. 培訓主管從Teaching變成Coaching

黃冠華指出:「多數人上完課會忘記7成的內容,所以最好的培訓方式是『讓他變成老師』。」因此公司內部教育訓練,完全不走灌輸方式,讓員工直接上場操演:
「就像你看別人開車100次,都比不上自己上路一次。」

至於高階主管的訓練更進階,「我的目標是要讓所有高階主管都變成Coach!」黃冠華強調,面對下屬有問題,他不直接給答案,而是幫助他們真正思考、釐清問題:

「我從不用KPI、OKR(績效管理目標)那套,讓員工演出老闆想要的樣子,我希望的是他們真的覺得自己改變了。」

3. 虛實整合的教育訓練模式

黃冠華表示,疫情過後,虛實整合的教育訓練成為必然,「既然不必花時間飛非洲、越南、柬埔寨或大陸,線上開會就能達成同樣成效,就將時間留下來做其他重要的事情。」這麼做員工也很認同。

數位化的發展,旭榮做得非常早,從2010年便自行開發集團ERP(企業資源規劃)系統,不再使用套裝客製化軟體,並將IT(資訊科技)與MIS(資訊系統管理)系統區分成不同部門。「我們系統開發,是我花2倍薪水請IT親赴工廠蹲點做出來的,別人用起來未必適合,但對我來說超好用。」黃冠華口中的蹲點,可不是草率待個幾天,短則2個月、長則半年以上,讓工程師到工廠徹底了解系統使用者的習慣與用途後,刻出最適合公司需求的系統。

尋找特殊專才,採雙軌制降低風險

為了減輕找不到人的負擔,黃冠華更直接在旭榮集團的組織架構藍圖「New Wide Way」(旭榮之道)中做出大幅變革,將內部管理全面改為「雙軌制」:全世界所有分公司的最高主管權責,分成兩個人負責,一個是行政職主管,另一個是生產現場部門主管。

他補充:「要找會車縫又要懂管理的人才,在台灣是不存在的,因為我們的教育體制沒有這樣的養成過程。」改成雙軌制後,以後只須找廠長或是車縫高手來填補空缺,一來找人難度降低,二來不必擔憂栽培好的主管,拋下公司創業去。

從旭榮用人的策略,可以看出管理力將是未來企業最重要的核心,而培訓必須由下而上,才能看見成效。「當老闆不再能看見事情全貌時,就是文化在管理公司,我相信良幣自然會驅逐劣幣。」黃冠華靠著放低身段、換位思考,在這波缺工荒中,成為讓員工真正信服的領導者。

TOP