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職場新鮮誌

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連兩年平均調薪13%!巨大被搶人卻加碼投資自己人,CEO:挖來的沒有比較好

劉湧昌(中)認為人才要靠戰場磨練出來,積極為年輕同仁創造舞台。圖片來源:黃明堂攝 劉湧昌(中)認為人才要靠戰場磨練出來,積極為年輕同仁創造舞台。圖片來源:黃明堂攝

總部被台積廠包夾的巨大,投入電動自行車、物聯網所需人才與科技業重疊,資工、電子電機等職缺至今只補到一半。但執行長劉湧昌從不對外挖角,去年營收仍創新高。在缺工與被搶人的壓力下,他們怎麼做到?

車子緩緩駛進中部科學園區,巨大集團全球營運總部白色流線型的大樓映入眼簾。再把目光拉遠一點,卻發現這棟2019年才落成的新大樓,前後被台積電15A、15B廠包夾。

當台積祭出高薪搶才,「對我們招募員工造成很大壓力,」巨大發言人李書耕不諱言。

因應電動自行車、物聯網浪潮,目前巨大最缺包括資工、電子、電機、機械、設計背景的人才。巨大執行長劉湧昌指出,總部約有300位同仁,上述五大背景人才應該要有10%,但到位卻僅5%。

【小檔案】巨大
成立/1972年
執行長/劉湧昌
主要產品/自行車、電動自行車及周邊體驗
成績單/2021年營收818.5億

保才心法/Build
1. 產學合作,引進具電機設計和驅動專長人才
2. 全集團連兩年(2020與2021)年度薪資總和平均成長13%
3. 建立輪調制度,讓同仁藉由海外經驗拓展視野

不過,就算再缺人,挖角念頭卻從沒在劉湧昌心中出現。「挖來的人沒有比較好,人才的訓練培養,還是自己來比較可靠,」他說。

能有這種從內部建立團隊的思維,和劉湧昌35年前的一段經驗有關。

當時,劉湧昌正在美國芝加哥羅斯福大學攻讀MBA。他到剛成立不久的捷安特美國分公司打工,就算身為創辦人獨子,美國總經理仍要他在冰天雪地中卸貨。

「腳踏車拉出來都冷冰冰、硬梆梆,」每天凌晨4點上班,直到晚上9點才下班,中間只休息半小時,一天手套破掉三雙,甚至有時下班回家太累,索性把車子開到路邊小憩,再繼續開回家。

這段經歷給劉湧昌最大的啟示是:人才都是磨出來的,一個人就算再有智慧,沒上過戰場打仗,就不能算是「人才」。

14名「機能長」打造高效團隊

巨大可說是台灣少數能提供國際化、新科技歷練機會的自行車集團。2017年接任執行長前,擔任營運長的劉湧昌,把製造、銷售、研發、人資、法務等共14個部門的最高主管升為「機能長」,是巨大打造人才團隊的發動引擎。

這些機能長不僅身經百戰,也有外派經驗,任命時沒有任何人反對,儼然就是劉湧昌的大腦和手腳,協助他打造高效能團隊。

首先是透過產學合作,延攬所需人才。2018年巨大和成大建立產學合作,引進具有電機設計和驅動專長的人才,目前共4位。

但學校培訓的人才,無法成為即戰力,因此在訓練過程中,由機能長先和學生討論出明確的主題,並和基層主管帶著學生一起把產品開發、設計出來。

其次是選定重點人才,加碼留才。如果專長和帶動巨大目前成長曲線的電動自行車、物聯網有關,會成為集團全力留住的「加數人才」。

劉湧昌直言,就整體不分產業水準來說,「薪資絕對中等以上,如果同仁貢獻和公司成長曲線有關,還會更高,」目前集團人事成本只佔營收7%,去年營收達818.5億,創歷史新高,讓巨大更有本錢把人才留下,連兩年平均調薪13%。

巨大全球人資中心機能主管張慈娟指出,基層主管為人才提出專業加給申請後,只要經由機能長核准,就可為加數人才加薪。

升經理級一定要有外派經驗

除自行培養、留住人才,巨大另一套打造內部團隊的方式是國內外輪調。這套制度雖然行之有年,但在劉湧昌接班後更列為重中之重,和他5年前的思考有關。

2017年正好是中國共享單車熱潮巔峰,讓巨大在中國銷量從高峰的260萬輛,崩跌到2018年剩80萬輛。

隨後中美貿易戰登場,只要車架來自中國,輸入美國就得加徵25%關稅,讓劉湧昌的起手式就面臨逆風,當年全集團營收552.1億,比2016年衰退逾3%。

但在此同時,他反而大膽加碼電動車、物聯網等新成長曲線,把巨大從單純的自行車製造公司,轉變為和消費者對話的公司與品牌,並積極把成長的事業分拆出去。

這些新的事業體,正好成為人才練兵場。因為薪資系統、訂價制度、通路可以採用和母公司不同的制度,讓人才能在無包袱的情況下自由發揮,母公司則扮演後盾,提供所需資源。

樹大分枝後,巨大多了更多戰場,讓內部各路英雄打天下,無論是跨部門、跨城市、跨國輪調,公司都鼓勵同仁積極申請。

張慈娟解釋,由於巨大已是面對全球消費者的企業,希望透過外派培養同仁視野,針對各市場做出更在地、更洞悉消費者需求的決策。

為鼓勵員工申請外派,巨大從制度改變,先是制定內規,如果要晉升至經理級,一定要有外派經驗。

劉湧昌也下令,「必須讓同仁無後顧之憂,」不僅到落後國家有額外津貼,到先進國家面臨較高生活支出、稅負時,總部通常從寬處理,「就算多一點給員工也沒關係。」

外派一任3年,一次最多兩任,結束任期後,若想歸建當地子公司,或要回台發展,公司都會為人才找到適合發展的職位。

砸錢養才,把眼光放在5年後

曾有朋友問劉湧昌,投資這麼多錢在人才身上,不怕他們跑了?5年前的逆風接班經驗,讓劉湧昌深知人才是公司最重要的「資本」。他強調,聘用人才必須思考的是附加價值,而且最少要看到5年後員工職涯與公司發展才行。

在劉湧昌強調人才的領導理念下,巨大營收連年成長。如今開枝散葉的巨大,除了薪資福利,更有本錢提供員工更有挑戰性的舞台。台大國企系教授吳學良指出,巨大賣的已經不是單車本身,而是帶有時尚的運動「體驗」。

換言之,人才有機會親眼見證自己從無到有打造整台自行車、滿足消費者需求,這是只做部份零組件的IC設計師無法獲得的成就感。

即便短期內五大領域人才只到位一半,劉湧昌和14位機能長仍不停從校園找新血、自內部輪調機制找戰將,期盼讓今年即將滿50歲的巨大,在人才荒中仍能朝基業長青目標前進。

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