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職場新鮮誌

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3年電商營收翻5倍!沒有數位背景,她如何從零打造家樂福轉型戰隊?

家樂福行銷暨電子商務與數位資訊總監林文子_圖片來源:卓杜信_Cheers雜誌提供 家樂福行銷暨電子商務與數位資訊總監林文子_圖片來源:卓杜信_Cheers雜誌提供

如果數位轉型是一場賽跑,家樂福在鳴槍後,晚了電商對手好幾步才開跑,如今,超車的關鍵,就在數位長林文子身上。

零售產業的數位轉型怎麼做:
1.人不夠怎麼辦?先靠外部技術合作、加速數位轉型,再靠口碑拉人才。
2.找不到相關資歷的人才?鎖定有熱情的非本科系新鮮人,用獨立專案訓練。
3.零售業如何吸引年輕人?建立大量授權、鼓勵試錯的文化。

身為全球前10大零售巨頭,家樂福自2015年開始緩步轉型,2018年卻決定砍掉重練,重建數位戰隊。起步比對手晚,步伐就得踏得比對手快。

短短3年內,台灣家樂福的電商訂單數成長了10倍、電商營收也從每年8億飆升至40億,APP累積超過510萬會員下載、上架多達30,000支商品,更是目前全台唯一能做到不同溫層(冷凍、冷藏、常溫)一次配送,且能由消費者指定時段收貨的零售品牌。

而率領家樂福在數位轉型急起直追的關鍵推手,是現職為家樂福行銷暨電子商務與數位資訊總監的林文子。已在家樂福服務27年的她,過去是管理200人的商品部總監、執掌全台家樂福每年700億的採購,而大眾所熟悉的進口酒區和家電區,也都來自林文子的一手規劃。

2018年,家樂福總經理王俊超欽點她擔任數位轉型的掌舵手。而林文子的首要挑戰,就是從0建造家樂福的數位戰隊。
「數位產業的人才,都搶著去Google、去台積電上班,沒有人要來零售業。」林文子不諱言,家樂福轉型成敗的關鍵,有很大的挑戰在人才。

不過三年後,她麾下已有電子商務(E-commerce)、數位資訊(Digital IT)、數位行銷(Digital Marketing)3大團隊,共計50多人,今年預計也有雙位數的人才需求,是台灣家樂福擴編速度最快的團隊。

作為數位轉型的後進者,一邊要加速趕上競爭對手、一邊要和其他產業搶人才,怎麼做?

林文子的第一個體悟,是認清家樂福不可能和純電商一樣,動輒請到上百位IT工程師。因此,她的策略是先與外部夥伴合作,加速轉型後,再視需求擴大內部團隊。

人不夠,先找外部合作,再靠社群口碑拉團隊

「以前做採購,大部分時間都是我們坐等別人來報價、來上架。數位的世界,反而是零售業不熟悉的,你要走出去,不可能單打獨鬥。」她強調。

過去3年來,家樂福藉著與Google技術深度合作,創造了許多指摽性的案例。包含在2020年,共同以機器學習建立高價值用戶模型,針對這群用戶投放廣告,訂單收入是一般廣告投放的3倍;另外也與Google合作數位目錄(E-Catalog),依據客人喜好客製化DM,2021年12月在線上目錄花費的每1元廣告支出,能在線下店面產生147元的營收,成效相當突出,也使家樂福規劃在未來,每年減少2成紙本DM印刷。

還有其他數位轉型的協作推手,包括提供數據行銷服務的Salesforce、Insider,和AI行銷公司Appier等。林文子更透露,家樂福近期也準備上架蝦皮開賣商品,「他們有很多優秀的地方,既然也能各取所需,為什麼不(合作)呢?」

事實上,當家樂福擁有華麗的合作陣容,也成為吸引人才的一大誘因。家樂福數位資訊經理丁平碩表示:「很多最先進的技術,在台灣我們都是第一批使用的。我們有場域、有龐大的會員資料,讓你用技術來產生商業價值。」

然而,家樂福的數位優勢,不容易透過傳統的人力銀行對求職者溝通。最有效的管道,是透過自家員工,在他們所參與的技術社群、校友社團中分享,「開職缺時,透過現職員工的經驗分享,通常在了解過後,很多科技人就會有興趣了。」丁平碩笑道。

靠專案式訓練,育才和留才一起做

隨著轉型腳步加快,市場上既有的數位人才供給,仍跟不上家樂福的需求。面對這個困境,林文子毫不猶豫:「如果有經驗的優秀人才很難找,我們就從大學剛畢業的年輕人下手,從頭開始訓練!」

一窺家樂福的數位團隊,不乏有日文系、政治系、應用化學系的畢業生。該怎麼訓練這些新鮮人成為數位人才?

林文子表示,新人一上工,就會獨立負責專案,快速上手所需技能。例如:獨立主責與外送平台的合作模式,從前期的合約洽談、商品選擇、平台串接,到售後服務與客訴處理,一條龍式的業務,都由新人主導,主管只會在需要回報或討論時,從旁提供協助。

這不免令人好奇,如此高強度的學習模式,真的適合新鮮人嗎?電子商務經理陳致傑回應:「我們在挑人的時候,最喜歡的(人才)不一定是有經驗的,但一定要有熱情。」事實上,許多零售的商業模式都在快速翻轉中,因此家樂福看重的人才特質,絕非一個指令、一個動作的執行者,而是願意嘗試創新的開拓者。

同時,由於許多專案皆為期一年,後續更有持續優化的空間,也讓同事更有動力留下來、繼續學習。觀察家樂福的數位IT團隊,3年多來,14人中僅有1人離職,在人才高度流動的時代下,的確展現留才效果。

建立權力下放、鼓勵試錯的開放文化

在精簡的人力下推動轉型,除了實戰力之外,「大量授權」也是家樂福相當看重的文化。

數位行銷經理黎玉文指出,她的團隊成員過去在其他公司遇到的狀況是「事事都要請教老闆」,包含Facebook要發布什麼內容、媒體要買什麼、DM要主打的面向⋯⋯等等,但家樂福給他們更大的自主權。

「我常常講,要鼓勵創新,當主管的,有很大的責任就是去『背黑鍋』,讓年輕人去試錯(Trial and Error),但上面有問題時,我們扛。」林文子指出,在家樂福的各部門中,數位團隊是唯一不看”Like-For-Like”(指去年與今年的相似指標比對,為家樂福自創指標)的單位,「我們只看新投入的預算(Budget),然後不斷嘗試突破,若遇到其他部門的質疑,就是主管要負責克服。」

除了鼓勵試錯,家樂福也積極營造更具包容性的工作氛圍。林文子直言,年輕人都是「貓」、有自己的想法,有人喜歡當獨行俠、有人不習慣準時上班,「我也在修煉,如何與貓相處。」但無論如何,主管都要學會:「感謝你的團隊成員,以專案和客觀的成效為導向,接納不同個性的人才。」

如今,數位部門的同仁除了能彈性遠端工作,也有跨域發展的機會。林文子樂見跨部門的流動,她笑言:「我自己也是在店面做了2年,就舉手說想做其他事情,去總公司接過食品採購、家電採購、用品採購⋯⋯,基本上每幾年就跨領域一次。」

用了3年急起直追,如今成功名列零售業數位轉型的前段班,家樂福不靠人多勢眾,而是賦予年輕新兵真槍實彈,靈活地迎戰市場變化。未來,可預期這個在台灣已超過30歲的零售老招牌,將持續讓顧客在消費體驗上,擦出新火花。

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