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職場新鮮誌

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焦點人物

用願景領導,帶出高效團隊

安利大中華區副總裁 劉明雄_攝影卓杜信- Cheers雜誌提供 安利大中華區副總裁 劉明雄_攝影卓杜信- Cheers雜誌提供

律賓業績成長7倍的成蹟,並獲頒亞洲企業家商會台灣區卓越成就獎。究竟他有什麼不平凡的管理哲學?

一場疫情擾亂全球經濟,不論是面對高度不確定,或要管理異地作業的團隊,在一年之初,要標示願景,凝聚士氣,絕對是經理人的首要課題。

安利大中華市場及公共事務副總裁劉明雄,在美國總部下令全球高階主管禁飛出差下,近一年時間大多在台灣。但長達一年的遠距管理,公司整體業績反而逆勢成長。

在多年的管理心得下,他認為「願景」清晰是確保一個團隊持續成長最重要的動能。
究竟,他怎麼憑著「擘劃有意義的願景」、「讓團隊找到工作價值」、「培養員工當責力」以及「適地適時溝通」等4個重點,帶領出高效團隊?

重點1:擘劃願景 掌握3個關鍵原則

首先,他認為主管的第一任務是銷售,但不是銷售產品。而是銷售公司的願景。這項工作沒有結束的時候,下的工夫愈深,影響力就愈大。

「人之所以工作,通常為的不是金錢或名利,而是比自己更偉大的目標,」劉明雄指出願景之於激勵團隊的必要性。而好的願景要有3大特質:
❶清晰明確;
❷值得奉獻;
❸讓員工相信可以達成。

值得奉獻的願景,能激發團隊的鬥志。不能太功利,必須帶點夢想與意義感。他舉例,「讓美國偉大」就比「選上美國總統」更能激勵人心;為「股東創造最大利益」就不如「為客戶提供最低價格的優質商品與服務」有說服力。

再者,願景設定要讓團隊「踮起腳尖就能搆到」,是可以實現的,太過理想化,等於是空談。

重點2:定義願景 找到工作的價值

有了願景後,接下來才是真正的考驗。如何讓團隊願意買單,吸引員工為了達標奮力一搏,劉明雄有他的一套技巧。

「讓員工參與、確信,並以此自豪!」劉明雄說。比起花錢找外部顧問諮商,不如邀請所有員工腦力激盪。因為擬定願景的過程,本身就是凝聚共識的絕佳機會。

在討論時,劉明雄建議,不妨先讓團隊自問:你是誰?你想成為什麼?

好的願景能告訴團隊,我們現在是什麼?(現在的核心業務),我們未來的目標是什麼?(未來的新興業務),這樣才能激勵同仁往開拓性的方向努力。

剛轉往中國發展時,劉明雄一度被指派為安利中國培訓中心的院長,因為當時剛進入這塊市場,經銷商的水平參差不齊,人員招募與培訓相當艱苦。剛成立的培訓中心也被視為邊陲部門。

有一天,劉明雄與同仁在假日空檔,以「盍各言爾志」的方式,討論培訓中心的願景,最後一起定義出:「讓培訓成為人們加入安利的理由」。

這個願景,使他們沒有循規蹈矩地只舉辦一般的基礎禮儀、溝通、業務推廣等技能培訓,而是不斷進階到與北大、哈佛等名校商管學院合作專班,隨著人員素質、光榮感大幅提升,大陸市場的業績也快速成長,甚至有許多新加入的直銷商是衝著安利的名校培訓資源而來。

「願景不是量化的KPI,但達成時你一定知道。它最重要的目的是激勵大家在一成不變的工作中,找到工作的創新與意義!」劉明雄深諳願景的價值。

當中,領導者的信念是關鍵。「當你有十足的信心指出地底下有水時,員工才會卯足全力鑿井!」劉明雄說。

重點3:創造安全環境 讓同仁追隨使命,培養當責感

擘劃出願景並傳遞給團隊後,劉明雄認為,接下來,主管要營造一個安全的工作環境,讓員工能將專長發揮到極致。

他舉例,遠古時代,人類住在洞穴裡,每天面對生存威脅。夜幕低垂時,首領必須派人守夜站崗,當團隊感到安心,自然會加深對首領的信賴。

同樣的道理,主管對員工應該建立一個“Safety Circle”(安全區),安全區裡的成員彼此互信,共同分享、承擔營運成果。

劉明雄強調,下屬都是各領域的佼佼者,因此,在管理上不須過多干涉,重點應放在如何讓大家認同自己設定的目標,培養員工的“Sense of Ownership”(當責)。

在他眼中,傳統企業常用的「棒子與蘿蔔」管理術,訓練出來的,通常是只想追求及格的員工。而他期許自己的員工能更進一步,挑戰最高標。

「要告訴他Why,而不是告訴他How!」說到這裡,劉明雄舉了一個例子。

安利在各國據點都會發行月刊,劉明雄擔任台灣安麗總經理時,與香港安利總經理交情不錯,某次聊天時,對方有些驕傲地說,香港月刊出版前,他每個字都會批閱過(編按:品牌名稱因地區不同而異,台灣稱安麗,大陸及香港稱安利)。

反觀自己,都是在出版後才看到內容。不過,兩相比較後,劉明雄卻覺得自家月刊並不輸給對方。

進一步思索後,他發現,原來自己平時積極培養員工的責任感,起了效果。

「我自知在排版、美編方面,遠遠沒有比編輯群專業,」劉明雄說。他不涉入實際運作,只要求員工建立責任感,要求所有人必須在文章上署名。一旦有錯字,他就用紅筆圈出來,直接發給作者,如此一來,當事人會更謹慎地撰寫文章,而不是交稿後,等著主管幫他審稿。

劉明雄認真地說:「這樣員工才不會抱著『替老闆做』的心態,而是『為自己做』。」

重點4:回歸人性 坦承憂慮,開放溝通

帶領同仁追求願景的過程中,一定會遇到挑戰或阻礙。

很多主管並不擅長對團隊談問題或是談壞消息,關於這一點,劉明雄有個貼心的建議。

如果有時很難啟齒自己的擔憂與恐懼,「不妨先針對一小群人坦承你的憂慮。」讓他們幫你看到問題點,「這不會影響領導權威,而是讓你更像一個人,」劉明雄表示。

但劉明雄也提醒,這種溝通要拿捏好分寸,不要讓員工覺得「完蛋了,公司是不是搞不定」,而是至少在兩個選項中移動,蒐集大家建議,例如是快一點好?還是慢一點?而非毫無方向感。這反而會讓大家看到,主管不是剛愎自用、看不見問題的人,承認這些憂慮,正是跟大家站在一起。

處理各種衝突幾乎是主管的日常,對此,劉明雄也有一些體悟。

他透露,以前性子急,常常在開會時,劈頭就說:「麻煩去頭去尾,直接講重點。」直奔主題的後果,是氣氛肅殺,效率也未必高。

「先處理心情,再處理事情,」劉明雄強調。不要硬邦邦地審問對方、魯莽下決策,讓每個人把立場說清楚,找出交集,才有助於同仁看見自己的盲點,進而願意同理對方。

隨年紀漸長,他逐漸體會到「兩點之間最短的路徑,可能不是直線」。於是,他改為在會議開始前,先聊天話家常,等到人員到齊,正式開始討論,言辭就不會那麼尖銳。

簡單說,劉明雄認為,萬一員工犯錯,最好「歸過於密室」;表現優秀則要「揚善於公堂」。就算員工當場頂撞,主管也不必動氣,因為可以吞下委屈的老闆,才稱得上「大器」。

既有刻劃遠大藍圖的魄力,又兼具洞察人心的細緻,這就是劉明雄恩威並施的領導之道。

❶好的願景要有3大特質,包括:清晰明確、值得奉獻、讓員工相信可以達成。
❷如何讓員工願意買單?則要讓大家參與、確信,並以此自豪。
❸領導者的信念是關鍵。領導者自己要先堅信不移,對員工才有說服力。「當你有十足的信心指出地底下有水時,員工才會卯足全力鑿井!」劉明雄強調。
❹主管應該建立一個“Safety Circle”(安全區),讓員工將專長發揮到極致,並在當中彼此互信,共同承擔成果。
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安利大中華區副總裁 劉明雄
年齡|1958年次
現職|安利大中華市場及公共事務副總裁
學歷|台灣大學 EMBA/台灣大學化學工程學系畢業
經歷|安麗東南亞區總裁、安利大中華區培訓中心院長、安利大中華區副總裁、安麗台灣及菲律賓區總裁、安麗台灣總經理

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