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職場新鮮誌

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及早數位布局 大漢家具以客製化開拓市場

文:楊戎真

當各式風格的居家裝潢走入台灣家庭時,家具的搭配也從傳統走向多元。傳統家具賣場雖然依舊佇立在街頭卻逐漸式微;雖擁有製造能力但往往因產業外移,敵不過低價攻勢淹沒在競爭紅海中。位於新莊的大漢家具為求生存,數位化成為重要策略之一。


位於新北市新莊區的大漢家具,在馬來西亞設有床墊廠,為很多知名床墊品牌代工,結合工廠與門市,成立33年來,有著厚實的製造實力。2008年,大漢家具開始進行數位化轉型,將其沙發、床墊、功能沙發等商品,冠以自有品牌名「TAHAN」進行銷售。2012年大漢開始經營電商,2016年陸續在台灣拓展為四家門市,2020年前進亞馬遜。時至今日,大漢每年營業額平均約有15%成長率,員工數從原本5位正職人員,擴充至目前約70位。

大漢家具總經理、二代經營者蕭翊弘表示,數位化會引導企業發展品牌,要在大量網路資訊中被看見,勢必要具有差異化。此外,數位化是一個持續的過程,企業要有耐心,並且知其所以然而做。

大漢家具總經理、二代經營者蕭翊弘。吳長益攝影│看雜誌提供 大漢家具總經理、二代經營者蕭翊弘。吳長益攝影│看雜誌提供

布局1:數位轉型 架官網持續進行優化

1.架官網投放廣告,吸引網路客

2008年至2015年是大漢數位化布局的初期。2008年,當時還在就學的蕭翊弘,就先協助大漢架設官網,並購買Google以及Yahoo的關鍵字廣告。當時以每個月不到2,000元的花費,為公司帶來不少網路客,且來到門市後約有七成的成交率,帶來超過30%的營業額成長。

隨著網路技術的發展以及社群平台的興起,大漢也亦步亦趨地持續發展數位化。2012年,大漢官網增加了購物車功能,並持續做更新,包括配合金流做網站修改,「因為要線上刷卡,讓客人方便。電商如果讓客戶結帳,按鈕超過五次,結帳的機率就會變低,所以就要修改路徑。」此外,大漢也在網站上用知識文埋關鍵字,以進行搜尋引擎優化(SEO)。

官網功能逐步齊全後,便是形象的修改,蕭翊弘表示,除了做CI(Corporate Identity,企業識別)的統整,也是想讓網站更符合主要客群喜歡的樣貌,「這個工作是一直到現在都持續在做,一直根據大家使用上的習慣去做調整,以方便客戶。」

2.經營社群做導流,拓展客群

官網架設後,透過社群經營以達到導流效果是必要的。大漢很看重臉書粉絲頁的經營,蕭翊弘認為這是最貼近客戶的溝通管道,與關鍵字不同,「關鍵字是上去之後,客戶再打電話進來。可是臉書不是,它是可以直接問答對談的。」因此當其他廣告代操逐漸委外時,大漢的臉書粉絲頁依舊維持由內部員工操作。

此外,大漢也做部落客開箱、產品體驗,節慶或新品發布時,也提供網路媒體新聞稿。Google評論則是另一個區塊,大漢的Google評論也經營得很好,留言數、評分都很高。

經過這些鋪墊,大漢在數位行銷上取得不錯的成果。蕭翊弘表示,大漢的客源過去主要是過路客和回頭客,數位化初期,網路客與過路客(和回頭客)的比例逐漸拉近至40%比60%;目前比例則是60%網路客、40%回頭客或設計師。

布局2:調整商品 推客製化服務提升品牌

與數位化發展同時並進的,是商品的調整。2015年,蕭翊弘離開竹科,全心經營自家企業,此後每年都會去歐洲看展,主要是了解流行的顏色、款式與材質,跟隨時代潮流的轉變調整產品線。為了在傳統家具行中經營出差異化,大漢還開始提供客製化服務。

雖然大部分傳產都是製造業起家,具有客製化的能力,但客製化需耗費更多人力與時間,例如要修改設計就需要畫圖的人員,要先出圖,然後製版;如果有鐵件,就需發包鐵件廠。蕭翊弘表示,所有人力、時間,會花到三倍以上,因此一般傳產並不熱衷做客製化。

但基於經營品牌的思維,蕭翊弘認為,企業要升級、做高端市場,強調的是解決顧客的問題,而不是只做銷售,因此大漢堅持推出家具客製化服務,如今客製化已經達到公司業績的四到五成。

其後,大漢也發展空間規劃、室內設計與裝潢服務,幫客戶做一體規劃。門市則採「一站式購足」概念,搭配窗簾、地板等家飾軟件,讓顧客可以一次滿足所需。凡此種種,都是在「解決客戶問題」的前提下進行的策略。

推出客製化服務站穩腳跟後,近兩年來,大漢開始主推「功能沙發」作為品牌商品。過去,大漢的主力產品為床墊與沙發,但這兩者在市場上已經有大品牌,較難競爭。蕭翊弘表示,台灣的功能沙發主要為國外進口,大漢目前是唯一的台製品牌,有望在功能沙發市場上搶占先機。

大漢家具以客製化開拓市場-新竹概念館。大漢家具提供 大漢家具以客製化開拓市場-新竹概念館。大漢家具提供

布局3:拓展門市 線上導流、線下體驗

在數位化布局稍顯成效後,蕭翊弘開始積極拓展門市,強化線下的體驗。他認為,家具很難直接在線上成交,即使數位化後,線上直接購物的營收僅占大漢營業額的10%。但他也認為,網路能把客人導到實體店是好的。

蕭翊弘目前基本上都是做線下,具有工程師背景的他透過數據發現,不少客群來自台中或台中以南,評估後,他認為在台中開門市並做倉儲轉運站,可以降低物流成本創造營收,因此2016年首先成立台中門市,2017年繼續在桃園成立門市,2018年拓展新竹門市。截至目前,含新北的新莊本店,大漢共發展至四家門市。

布局4:人員擴充 企業邁向組織化、專業化

隨著數位化布局以及門市的拓展,人員的增聘與管理成為大漢發展的重點。蕭翊弘表示,2019年暫停門市的拓展,就是因為人事擴展太快,制度跟不上來。這兩年,大漢基本上都在進行公司內部制度上的整頓。

蕭翊弘回到公司後,從剛開始只有5位正職人員,到目前涵蓋所有門市員工約70位,人事管理相應變得複雜。人員的擴充過程,開始於2012年官網增加購物車功能,需要大量的圖文編排,也需要有協助客戶線上溝通、電話溝通的人員,於是開始招聘客服、美編、行政人員等。而為了客製化,也必須增聘具有設計背景的人員,協助客戶做顏色與風格的搭配。

面對不同的客群,內部人員的專業度需要做很多調整。對於內部管理問題,蕭翊弘感受很深,他坦言摔了很多次跤,「過去在科技產業,大公司人力的選育用留,都有一套標準制度,且同事間的落差不大,想法也比較一致。回到傳產後,公司從最基層的員工到一級主管,中間的思想落差很大,年齡差距也很大,因此管理極具挑戰。」

蕭翊弘雖能大致掌控數位化一步步該怎麼走,但公司內部其他人不見得知道,因此需要做很多溝通。他舉例,第一線的業務人員過去面對老客戶,大家的語言很接近,可是新客群進來後,語言開始出現斷層。此外,以往沒有所謂的網路評價,服務客戶的基本態度就比較隨興,改變過程中,員工會認為:「我過去可以,為什麼現在不行?」因此需要不斷溝通。

如今回顧公司數位化過程,蕭翊弘認為應該把更多的精力花在公司內部的組織調整上,「廣告的投放,可以找專業經理人,他們更了解這個市場。可是我今天把客人帶到公司來了,公司裡面如果沒有足夠的資源去協助這個客戶,其實他進來是沒有用的。很多人會在這邊斷掉了,我有客人,可是公司沒有任何的服務。」因此,蕭翊弘把很多資源放在服務端,包括成立物流部與客服部,都是著重於提升消費者體驗的考量。

大漢目前還成立了人資部進行工作人員的選育用留,並投資大筆資金在員工的訓練上,包括:第一線的業務人員與客服人員,應對進退有標準SOP;臉書行銷人員上「臉書投手班」課程;做亞馬遜時,請亞馬遜的顧問到公司,直接做對談與實戰;一級主管接受公司內部的企業教練,再進行各部門分層管理。

布局5:數位化是持續的過程 要知其所以然而做

蕭翊弘表示,數位化過程中,有很多效果是往後遞延的,需要時間累積發酵;而傳產老闆的等待期卻是短的,不見得能等到一年半載後才去看成果。蕭翊弘舉例,2008年時,他以很少的錢投放Google關鍵字廣告,父親曾經質疑其效果,並講了一句「很經典的話」:「我花錢去買機器,還可以看得到它,做數位廣告就跟把錢丟到水裡面一樣,就沒了。」雖然門市多了顧客上門,但蕭翊弘依舊得面對「這些人也不一定是看你廣告來的」的質疑。

蕭翊弘因而強調,數位轉型成功與否,取決於主事者的決心跟毅力。數位化是一個長期資源的投入,在大漢的轉型過程中,首先轉變的,是將製造導向的思維轉為行銷導向,而且不僅是要走在前頭,還需知其所以然而做,並持續進行改變與調整,方能相對維持在領先的地位。反之,如果是被動地推向數位化轉型,看到別人做而跟著做,在短期間內未看到成果,沒有持續投入,很可能就會放棄,功虧一簣。

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