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職場新鮮誌

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職場充電

企業改造,關鍵原因何在?

企業改造,關鍵原因何在│看雜誌提供 企業改造,關鍵原因何在│看雜誌提供

大小小的問題等著解決,尤其是還要進行改革的時候,更是令人身心俱疲。即時讀了再多變革的理論,在工作現場,卻又總是派不上用場?

如果您遇上以上的問題,那麼您或許需要一本真正在企業改造現場進行變革管理的故事書。

《企業改造》一書呈現了作者三枝匡(Tadashi SAEGUSA)從2002年到2014年擔任日本三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間,如何啟動企業改造,用12年時間帶領組織轉型、營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍、員工人數從340名到近萬名,並且讓三住集團從本土企業搖身一變成為跨國企業。

從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書,文中第一人稱為原書作者。

公司的「危機」和員工抱持的「危機感」不見得正相關,反而該說是逆相關。

換句話說,公司業績差,照理說,員工的危機感應該要高才對,實際上內部卻多半鬆懈。反而是業績不像危機四伏的成長企業,員工還比較兢兢業業努力不懈。

單憑訴諸危機感不會產生任何效果


這是為甚麼呢?因為成長企業對市場敏感,員工對顧客的想法、競爭對手的行動、世界新技術的動向及公司「外部」的其他變動,都能敏銳反應。假如在競爭當中落後於人,員工自己就會覺得「痛苦」。

相形之下,爛公司的員工則是以「內部」的邏輯在行動,對市場的勝負或顧客的聲音大多遲鈍。由於輸慣了,因此,即使輸了,只會覺得「又輸了」,員工毫無「不甘心」的感覺。

提升組織危機感的管理技巧,並非由高階主管呼籲「大家的危機感不夠」。想要改變管理風氣,也並非由高階主管呼籲「風氣改革」。為了改變員工意識而呼籲「意識改革」的主管,顯見其管理能力不夠。

我(作者)從三十幾歲經手管理三家公司當中,學到這樣做沒有意義。後來我就不曾在公司裡說出危機感或風氣改革的話來,反正不會產生任何效果。

想要改變公司,主管就要準備精心計畫的策略方法及具體行動的切入點,再加上高階主管自己要有覺悟成為箭靶,打破既定組織和現有價值觀的束縛。

只靠一位強人領導者就會產生變化


優秀的主管會單槍匹馬人為創造危機感。無論是哪裡的大企業或中小企業,被逼到絕境的公司要藉由根本的改革找回活力時,單槍匹馬的強人領導者就會產生這種變化;這種情況很常見。

就連擁有幾十萬名員工的大型企業,單單換掉執行長,也會讓組織文化掀起激烈的變動。像是奇異(GE)的傑克.威爾許,或是進駐日本電信電話(NTT)的真藤恒,以及挽救日產汽車的卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)就是如此。當歷代總經理改革失敗時,他們單槍匹馬進入長年為停滯所苦的企業,成功改變公司。

高階主管抱持危機感,試圖冷靜地切入問題。就算現場人員畏懼他,也鮮少討人喜歡,這就是高階主管的宿命。需要企業再造的公司當中,有時會看到高階主管是受到內部員工歡迎的風雲人物,但是,其他董事和真正做事的執行者卻遭到員工批判,這就是罹病的症狀。

這是因為,除非高階主管採取現場主義(hands-on)的實際管理風格,否則公司就無法改革,也無法提升組織的危機感。身為高階主管,絕對不能為了成為萬人迷而持續當個濫好人。從本書各章描述數度面臨絕境的情節之中,讀者也可以看出管理的病徵都有共通的模式。

還有一點可以確定的是,正因為處在這種困難的狀況當中,肩負事業將來的有為人才方能嶄露頭角。

(本文節錄自《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》〈三枝匡的經營筆記七〉第343頁~第345頁)

企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊 企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊

書名:《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》
作者:三枝匡
譯者:李友君
出版社:經濟新潮社
類別:商業、管理、領導、變革
出版日期:2017年11月16日

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